Laatste blogs

Een softwarebedrijf met een uitrolproject voor vijftien landen merkte dit pas laat. De technische teams lagen op schema, maar commerciële en juridische beslissingen bleven hangen bij twee directieleden. Na zes weken vertraging bleek dat een heldere besluitvormingsmatrix het probleem in twee weken had kunnen oplossen.

Zonder structuur in besluitvorming en verantwoordelijkheden ontstaan er eilandjes. Teams nemen beslissingen die andere teams raken, zonder dat iemand dat overziet. Projecten starten zonder heldere eigenaarschap. Budgetten worden overschreden omdat niemand het mandaat had om eerder in te grijpen.

Dit probleem ontstaat bijna altijd bij de start van een programma. Er wordt een stuurgroep samengesteld en er worden projectmanagers aangewezen. Maar wie goedkeuring geeft bij een scopewijziging van tienduizend euro? Wie beslist als twee deelprojecten conflicterende prioriteiten hebben? Dat staat nergens.

Een middelgroot productiebedrijf had zeven projectmanagers die elk hun eigen aanpak hanteerden. Deadlines werden gemist, de stuurgroep had geen overzicht en de directie vertrouwde de cijfers niet meer. Binnen twaalf weken had een externe PMO specialist een uniform rapportagemodel ingevoerd en de eerste portfolio-review opgeleverd. Het vertrouwen was terug.

Grote programma's ontsporen zelden door één grote fout. Ze ontsporen door een opeenstapeling van kleine beslissingen die niemand heeft gecoördineerd. Budgetten schuiven op, scope verandert zonder formele goedkeuring en de stuurgroep stuurt op verouderde informatie. Het resultaat: een programma dat technisch nog loopt, maar feitelijk al uit de hand is gelopen. Governance voorkomt precies dat.

In een eenvoudig project kun je dit informeel regelen. Bij complexe projecten, met meerdere stakeholders, afhankelijkheden, hoge budgetten of strikte regelgeving, werkt die aanpak niet meer. Dan heb je een expliciet en gedragen governancemodel nodig. Dat model bepaalt hoe het project functioneert als de druk toeneemt.