Veelgemaakte fouten binnen project governance

Besluitvorming die nergens belegd is

De meest voorkomende fout is ook de meest stille. Niemand weet precies wie welke beslissing mag nemen. Kleine kwesties worden opgeschaald omdat niemand de verantwoordelijkheid wil dragen. Grote kwesties blijven hangen omdat de stuurgroep pas over zes weken vergadert. Het programma wacht, de kosten lopen door. Juist daarom is het essentieel om bij de start van een programma een ervaren governance specialist in te zetten die de besluitvormingsstructuur vanaf dag één helder neerzet.

Een RACI-matrix lost dit op, maar alleen als die ook werkelijk gevolgd wordt. Bij een retailketen die een nieuw ERP-systeem implementeerde, bleek de RACI na drie maanden volledig genegeerd te worden. Iedereen nam beslissingen op basis van wie het hardst riep. Toen een governance specialist de structuur heractiveerde en per beslissingstype de bevoegdheid herbevestigde, daalde het aantal escalaties binnen vier weken met de helft.

Rapportages die geen stuurinformatie leveren

Een wekelijkse statusrapportage die twee uur kost om te maken en vijf minuten om te lezen, maar geen enkele bruikbare stuurinformatie bevat. Herkenbaar? De meeste programmarapportages zijn geschreven om goed nieuws te communiceren, niet om risico's zichtbaar te maken.

Het gevolg is een stuurgroep die op basis van verouderde of gefilterde informatie beslissingen neemt. Problemen komen te laat op tafel. Mitigaties starten te laat. De schade is dan al groter dan nodig was. Goed rapporteren betekent dat je groen, oranje en rood definieert en die definities ook hanteert zonder politieke kleuring.

Blackbear plaatst governance specialisten die als eerste stap de rapportagestructuur doorlichten. Ze kijken welke informatie de stuurgroep echt nodig heeft en bouwen een format dat die informatie consistent aanlevert. Niet mooier dan het is, maar ook niet slechter. Gewoon accuraat.

Scopecreep zonder formeel changeproces

Scopecreep is de stille budgetkiller van elk groot programma. Het begint klein: een extra functionaliteit hier, een aangepaste werkwijze daar. Iemand stuurt een e-mail, de projectmanager zegt ja en de scope groeit zonder dat iemand de impact heeft berekend.

Na zes maanden is het programma tien procent duurder, vier weken later en heeft niemand een dossier van de gemaakte keuzes. De stuurgroep vraagt hoe dit heeft kunnen gebeuren. Het antwoord is altijd hetzelfde: er was geen formeel changeproces ingericht.

Een formeel changeproces hoeft niet zwaar te zijn. Het bestaat uit drie stappen: een wijzigingsverzoek indienen, de impact beoordelen op tijd, budget en kwaliteit, en een formele go of no-go vastleggen. Bij een bouwbedrijf dat een groot digitaliseringsprogramma uitvoerde, werd dit proces ingericht na een budgetoverschrijding van vijftien procent in het eerste jaar. In het tweede jaar bleef de scope stabiel en werd het programma binnen budget afgerond.

Een stuurgroep die te ver van de uitvoering staat

Een stuurgroep die één keer per maand vergadert en alleen naar samenvattingen kijkt, heeft geen grip op het programma. Die heeft een gevoel van grip. Dat is iets heel anders.

Het probleem zit niet in de mensen, maar in de structuur. Als de afstand tussen strategische beslissers en operationele uitvoering te groot is, ontstaat een informatiegat. Signalen bereiken de stuurgroep te laat, gefilterd of helemaal niet. Besluiten die snel genomen moeten worden, wachten op de eerstvolgende vergadering.

De oplossing is een tussenlaag: een programmastuurgroep of een programmabureau dat wekelijks de verbinding maakt tussen uitvoering en besluitvorming. Die laag aggregeert informatie, signaleert risico's en zorgt dat urgente kwesties direct geëscaleerd worden. Dat is geen extra bureaucratie. Dat is de verbindingsstructuur die grote programma's nodig hebben.

Risicomanagement als administratieve verplichting

Elk programma heeft een risicoregister. Maar in de meeste gevallen is dat register een statisch document dat bij de start is gevuld en daarna niet meer actief wordt bijgehouden. Risico's staan er drie maanden op zonder dat er een mitigatie loopt of een eigenaar actie heeft ondernomen.

Dat is geen risicomanagement. Dat is risico-administratie. Het verschil zit in het gebruik. Risicomanagement betekent dat je wekelijks beoordeelt welke risico's zijn veranderd, welke nieuw zijn en welke mitigaties werken. Eigenaren zijn benoemd en worden aangesproken op voortgang.

Bij een grote overheidsinstelling die een infrastructuurprogramma uitvoerde, werden tijdens een tussentijdse audit zeventien risico's aangetroffen die al langer dan twee maanden geen update hadden gekregen. Drie ervan hadden zich al gematerialiseerd zonder dat de stuurgroep ervan wist. Na interventie van een governance specialist werd het risicoregister wekelijks gereviewed in een apart overleg met directe terugkoppeling naar de stuurgroep.

Governance die niet meegroeit met het programma

Een governancestructuur die werkt in fase één van een programma, werkt niet automatisch in fase drie. Naarmate een programma groeit, complexer wordt of meer externe partijen betrekt, moeten de governance-afspraken meegroeien. Dat gebeurt zelden vanzelf.

Organisaties schrijven aan het begin van een programma een governancehandboek en beschouwen dat als gereed. Maar twee jaar later zijn er vier leveranciers bijgekomen, is de scope verdubbeld en werken er drie keer zoveel mensen aan het programma. De originele structuur past niet meer.

Evalueer de governancestructuur op vaste momenten, bij voorkeur elk kwartaal. Stel jezelf de vraag: werkt de besluitvormingsstructuur nog? Zijn de rapportages nog relevant? Dekken de escalatieprotocollen de huidige complexiteit? Als het antwoord op een van deze vragen nee is, is aanpassing nodig. Blackbear levert governance specialisten die dit soort evaluaties uitvoeren en de structuur herontwerpen waar nodig.

Veelgestelde vragen over project governance fouten

Hoe herken je snel dat de governance in een programma niet werkt?

Er zijn vier signalen die je snel kunt controleren. Ten eerste: duren beslissingen langer dan ze zouden moeten? Ten tweede: spreekt de rapportage van deelprojecten elkaar tegen? Ten derde: zijn er scopewijzigingen doorgevoerd zonder formeel besluit? Ten vierde: staan risico's al weken op de lijst zonder actie? Als je twee of meer van deze vragen met ja beantwoordt, is de governancestructuur niet op orde. Een governance specialist kan dit in twee weken diagnosticeren en een concreet verbeterplan opleveren.

Moet je governance opnieuw inrichten of kun je bestaande structuren verbeteren?

Dat hangt af van de situatie. Als de basis aanwezig is maar de uitvoering tekortschiet, volstaat verbetering. Denk aan het aanscherpen van de RACI, het herzien van het rapportageformat of het activeren van het changeproces. Als de structuur fundamenteel gebroken is, of als er helemaal geen structuur is, is herinrichten sneller en effectiever. Een governance specialist beoordeelt dat in de diagnosefase en adviseert op basis van wat het programma werkelijk nodig heeft.

Wat kost het als je governance fouten niet corrigeert?

De kosten zijn concreet en meetbaar. Scopecreep leidt gemiddeld tot budgetoverschrijdingen van tien tot twintig procent bij programma's zonder formeel changeproces. Vertraagde besluitvorming leidt tot gemiste deadlines en extra uitvoeringskosten. Gebrekkig risicomanagement resulteert in issues die groter zijn geworden dan nodig. Naast de financiële schade is er ook de organisatorische schade: verlies van vertrouwen bij de stuurgroep, leveranciers en interne stakeholders. Die schade is moeilijker te kwantificeren, maar minstens zo groot.

De fouten die programma's doen ontsporen zijn vrijwel altijd terug te voeren op structuurproblemen, niet op menselijk falen. Een heldere besluitvormingsstructuur, een eerlijk rapportageformat en een actief changeproces maken het verschil tussen een programma dat levert en een programma dat strandt. Wil je weten welke governance specialist beschikbaar is voor jouw programma? Bekijk het aanbod bij Blackbear en ontvang binnen vijf dagen een gerichte shortlist.