Laatste blogs

Drie projecten lopen tegelijk. Elk project heeft zijn eigen team, zijn eigen planning en zijn eigen stakeholders. En jij probeert het overzicht te bewaren terwijl de rapportages binnenkomen, de deadlines schuiven en de prioriteiten botsen. Dit is geen uitzonderlijke situatie. Dit is de realiteit voor elke programmamanager die werkt in een organisatie die groeit of transformeert. Het probleem is niet dat je te veel projecten hebt. Het probleem is dat de structuur ontbreekt om ze goed te besturen.

Lokale wetgeving bepaalt mede hoe beslissingsbevoegdheid is ingericht. Cultuurverschillen beïnvloeden hoe escalaties worden opgevat. Een Japanse entiteit escaleert problemen minder snel dan een Amerikaanse. Dat heeft geen waardeoordeel, maar het heeft grote invloed op hoe je governance inricht.

Zonder governance mist een verandertraject ruggengraat. Beslissingen worden vertraagd of niet genomen. Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. Dat frustreert iedereen, ook de mensen die de verandering steunen. Zonder change management mist een governancestructuur draagvlak. De structuur klopt op papier, maar de organisatie volgt niet.

Bij een regulier project zijn scope, planning en budget helder afgebakend. Bij een transformatie verschuift de scope regelmatig. Stakeholders veranderen van mening, externe factoren spelen mee en de organisatie beweegt mee met de uitkomsten van het project zelf. Dat vraagt om een andere aanpak dan standaard projectgovernance.

Stuurinformatie beantwoordt drie vragen: liggen we op koers, wat zijn de risico's die aandacht vragen en welke beslissingen moeten nu genomen worden? Als een rapportage die drie vragen niet concreet beantwoordt, is het geen stuurinformatie. Het is documentatie.

Een PMO bewaakt ook de kwaliteit van besluitvorming. Het signaleert wanneer projecten buiten scope dreigen te gaan, wanneer risico's te lang worden genegeerd of wanneer capaciteitsplanning niet klopt. Daarmee voorkomt het problemen in plaats van ze achteraf op te lossen.