Veelgemaakte fouten bij ERP implementaties voorkomen

De scope is te breed en te vaag tegelijk

Dit is de meest voorkomende fout. Organisaties willen alles tegelijk: alle afdelingen, alle processen, alle wensen van alle stakeholders in één implementatie. Wanneer je een ervaren implementatiespecialist inschakelt, wordt dit risico al in de beginfase ondervangen. Het resultaat van een te brede scope is dat niemand meer overziet wat er precies moet gebeuren.

Een te brede scope leidt tot eindeloze discussies, budgetoverschrijdingen en vertragingen. Halverwege het traject weet niemand meer wat nu precies de kern is van de implementatie. Elke afdeling heeft zijn eigen prioriteiten en iedereen verwacht dat die als eerste worden opgelost.

Stel een duidelijke prioriteitenlijst op voor de start. Leg vast wat in scope valt en wat niet. Verwerk dat in een Statement of Work dat door alle betrokkenen wordt goedgekeurd. Een middelgrote logistieke dienstverlener ging van start zonder deze stap te zetten. Zes maanden later was het project vastgelopen door scopediscussies die nooit waren beslecht.

Datamigratie krijgt te weinig aandacht

Organisaties investeren veel tijd in de configuratie van het nieuwe systeem. De data die erin gaat, krijgt dan minder aandacht. Dat is een vergissing die je laat in het traject duur betaalt.

Slechte datakwaliteit saboteert een goed systeem. Als je jarenlang werkt met dubbele klantrecords, verouderde productinformatie of inconsistente artikelcodes, neem je die problemen mee naar het nieuwe systeem. Het nieuwe ERP lost dat niet automatisch op.

Begin vroeg met een data-audit. Breng in kaart welke data je migreert, waar die vandaan komt en in welke staat ze verkeert. Plan daarna gerichte opschoningsrondes. Een productiebedrijf dat deze stap oversloeg, ontdekte pas na de livegang dat duizenden artikelrecords onvolledig waren. Het herstel kostte meer tijd dan de voorbereiding had gekost.

De interne projectorganisatie is te dun

Veel organisaties onderschatten hoeveel intern werk een ERP implementatie vraagt. Ze wijzen een projectleider aan die het "erbij doet" en verwachten dat de leverancier de rest oppakt.

Dat werkt niet. De leverancier kent het systeem, maar jij kent de organisatie. Je hebt mensen nodig die beslissingen kunnen nemen, processen kunnen beschrijven en eindgebruikers kunnen begeleiden. Die capaciteit moet je intern organiseren of extern invullen.

Blackbear ziet regelmatig dat implementaties vertragen omdat de interne bezetting te smal is. Eén overbelaste projectleider kan niet tegelijk de leverancier aansturen, stakeholders informeren en deelprojecten bewaken. Verdeel de verantwoordelijkheden bewust en beleg ze bij mensen met voldoende tijd en mandaat.

Eindgebruikers worden te laat betrokken

De mensen die straks elke dag met het systeem werken, horen niet als eerste van de implementatie via een aankondiging twee weken voor de livegang. Dan is het te laat voor input en te vroeg voor draagvlak.

Betrek eindgebruikers al in de testfase. Laat hen de processen doorlopen die ze dagelijks uitvoeren. Verzamel hun feedback en verwerk die waar mogelijk. Mensen die hun input herkennen in het systeem, stappen makkelijker over dan mensen voor wie alles nieuw en onverwacht is.

Een retailorganisatie besloot de testfase uitsluitend met IT en projectmanagers te doorlopen. Bij de livegang bleek dat kassamedewerkers basishandelingen niet konden uitvoeren omdat de schermindeling niet aansloot op hun werkwijze. Twee weken testen met de echte gebruikers had dat voorkomen.

De stuurgroep stuurt niet

Een stuurgroep die alleen luistert en nooit besluit, is geen stuurgroep. Het is een vergadering. En vergaderingen lossen geen problemen op.

Zorg dat de stuurgroep bestaat uit mensen met echt mandaat. Iemand die budget kan vrijmaken, iemand die prioriteiten kan bijstellen en iemand die intern kan escaleren als het nodig is. Vergader op vaste momenten, stuur de rapportage vooraf en gebruik de vergadertijd voor beslissingen.

Een veelgehoord patroon: de stuurgroep vergadert maandelijks, maar besluiten worden pas weken later genomen omdat de juiste persoon er niet bij was. Intussen wacht het projectteam. Plan de stuurgroep zo in dat hij ook echt kan sturen, niet alleen informeren.

Training wordt gezien als afvinkpunt

Training aan het einde van het traject, vlak voor de livegang, is te weinig en te laat. Gebruikers krijgen in korte tijd veel informatie en moeten die direct toepassen in een nieuw systeem. Dat werkt zelden goed.

Behandel training als onderdeel van het implementatieproces, niet als afsluiting ervan. Introduceer het systeem stapsgewijs. Begin met de basisprocessen, bouw op vanuit de dagelijkse werkelijkheid van de gebruiker en geef ruimte voor herhaling. Maak ook duidelijk waar mensen terecht kunnen na de livegang als ze vragen hebben.

Blackbear adviseert organisaties om al vroeg key users aan te wijzen. Dit zijn medewerkers die dieper in het systeem worden getraind en na de livegang als eerste aanspreekpunt fungeren voor hun collega's. Dat verlaagt de drempel voor eindgebruikers en ontlast de helpdesk aanzienlijk.

Veelgestelde vragen over fouten bij ERP implementaties

Hoe weet ik of mijn scope realistisch is?

Toets de scope aan drie dingen: tijd, budget en capaciteit. Pas als alle drie toereikend zijn voor wat je wilt bereiken, is de scope realistisch. Werk je met een vaste deadline of een vast budget, dan past de scope zich daaraan aan, niet andersom.

Vraag ook een onafhankelijke partij om mee te kijken. Iemand die niet betrokken is bij de interne politiek, ziet sneller waar de scope te ambitieus is. Een helder Statement of Work helpt daarna om de gemaakte keuzes vast te leggen en discussies te voorkomen.

Wat doe ik als de implementatie al gaande is en ik zie dat het misgaat?

Stop niet meteen, maar pauzeer bewust. Neem een moment om de huidige stand van zaken eerlijk in kaart te brengen. Waar loopt het vast? Wat is de oorzaak? Betrek de stuurgroep bij die analyse en vraag om een formeel besluit over de vervolgaanpak.

Soms is bijsturen voldoende, soms is een volledige herplanning nodig. Hoe eerder je ingrijpt, hoe minder schade je oploopt. Wachten in de hoop dat het vanzelf beter wordt, is de duurste keuze die je kunt maken.

Hoeveel tijd moet ik reserveren voor datamigratie?

Reken op minimaal twintig tot dertig procent van de totale projectduur. Dat klinkt veel, maar organisaties die dit onderschatten, besteden aan het einde van het traject alsnog evenveel tijd aan data, maar dan onder druk.

Begin met een nulmeting van je huidige databestanden. Bepaal welke data je meeneemt en welke je achterlaat. Stel daarna een migratieplan op met meerdere testruns. De laatste testrun voor de livegang moet de echte situatie zo dicht mogelijk benaderen.

Fouten zijn vermijdbaar als je ze kent

De meeste ERP implementaties lopen niet vast door technische problemen. Ze lopen vast door keuzes die al in de eerste weken worden gemaakt. Een te brede scope, slechte datakwaliteit, een dunne projectorganisatie en gebruikers die te laat meedoen. Elk van deze fouten is voorspelbaar en dus te voorkomen.

Wil je jouw implementatietraject op een solide manier aanpakken? Neem contact op met Blackbear en bespreek wat jouw project nodig heeft.